责任薪酬制是什么意思?就是没有底薪的意思吗?-底薪薪酬责任

擱淺 11-07 04:29:21 43

就是完成任务量才有预定的工资,底薪是因公司不同而异,应该都有

力资源管理中的机制分析
----行业薪酬分析及探讨
摘要:我国的咨询行业发展迅猛,1999年我国工商注册的有咨询业务的公司大已多达13万家,他们为企业提供各种各样的咨询服务。但从总体上看,我国咨询业尚处于初级阶段,在薪酬上面还存在着不少的问题。本文在深入分析咨询业内涵的基础之上,进而分析我国咨询业存在的薪酬问题,并提出相应的解决措施,为我国咨询业的进一步良好发展提供参考。
关键字:咨询现状 薪酬 合理的薪酬
只要人力是资源, 只要资源的价值需要用货币来表示, 企业(及任何组织的)薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源管理提升的一个重要方面。随着市场经济、商品社会的不断发展,咨询企业的行业地位日渐提高,而薪酬管理和薪酬体系就成为了咨询企业的重要问题,下面笔者通过自身了解并结合所学,从以下五个方面进行说明:
一、当今咨询行业现状
咨询业是市场经济的产物,市场经济的完善与发展必然带来咨询行业的发展,随着知识经济时代的到来,人们认识到了信息和知识的重要性,产生了更多的咨询需求,咨询业的社会地位有了相应的提高。管理咨询在中国兴起,并呈现出广阔的发展前景。
经过10余年的培育和发展,我国管理咨询市场不断扩大。而近几年来管理咨询业更经历了高速成长和扩张的黄金时期。2002—2003年,管理咨询公司新增客户数量以每年超过10%的速度递增,至2003年已有49.9%的上市公司接受过管理咨询服务。随着市场的扩大,我国管理咨询公司的数量也呈急剧增长之势。①
因为咨询行业的高速发展,所以建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,是目前我国很多咨询公司的当务之急。
薪酬机制分析与设计是现代企业管理的重要环节,它关系到员工的切身利益和企业的发展前景。薪酬机制分析与设计在咨询行业还是一个新的课题。
二. 薪酬机制分析与设计的原则和思路
中国咨询行业发展历史不长,但竞争已经相当激烈。人才的竞争已经成为企业一种重要的竞争手段。如何培养人才并留住人才是企业的重要课题。有些企业一味地增加工资,或不断增加业务收入提成并希望以此留住人才。但这些方式能否作为公司的长期管理手段呢?实际上,薪酬机制分析与设计不能单纯考虑一个方面的问题,需要全面长远的眼光。一般来说,薪酬机制分析与设计需要遵循以下几个原则:
1、企业发展战略导向原则。强调薪酬机制分析与设计要从企业发展战略高度进行分析,制定薪酬政策和制度必须体现企业发展战略要求。要激发有助于企业发展战略因素的成长和提高,遏制、消退和淘汰企业发展战略的不利因素。企业在设计薪酬时,要客观分析哪些因素重要,哪些因素次重要,哪些因素无足轻重,并根据科学的参照标准,给予这些因素一定的权重,以此作为薪酬标准的依据。
2、激励作用原则。强调薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的激励作用,包括实质性激励和精神性激励。实质性激励主要是指能产生明显效果的激励方式,比如增加提成比例或者增加奖金等;精神性激励主要是指根据员工工作性质,以一定方式体现的带有象征性的激励,比如对拥有某些资格的人给予一定补贴。设计薪酬还必须分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系,使薪酬设计获得最大的激励效果。要短期激励和长期激励相结合,不断满足员工生存和发展的需要,吸引更多高级人才。
3、建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制。企业设计薪酬时,要参照人力资源市场价位,引入人力资源市场价格机制,重点向关键岗位和关键人才倾斜。降低与市场价位接近且操作简单岗位的增加酬薪幅度,适当拉大岗位间工资差别。同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出。企业在设计薪酬时,需要处理好人力资源管理与企业发展战略、企业发展与员工发展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。
4、平衡外部竞争性和内部协调性的原则。外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系:一是横向协调关系,即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向协调关系,即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一般情况下,一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的,过去现在将来能协调一致。工资有一个刚性问题,员工工资水平在正常情况下只能涨,不能跌,否则会引起员工很大的不满。
三、薪酬定位的基本过程:
1、内部环境审视:对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析;
2、外部环境审视:对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析;
3、对薪酬定位进行灵敏性分析:充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度;
4、确定薪酬定位:通过对以上因素的通盘考虑,最后确定企业的薪酬定位。
需要指出的一点是,薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个关键环节,在决策的过程中需要遵循一定的方法和规律,有其科学性的一面,同时我们还需要看到,在这个决策过程中,同样也存在着许多需要靠丰富的经验进行主观判断的地方,所以我们说,薪酬定位和企业管理实践过中的其他工作一样,是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人员不但要了解薪酬体系设计的过程和原理,同时也需要对企业运营管理的细微之处有着切身的体会和深刻的理解,能够在关键之处对分寸拿捏得当。这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很合理,但使用的时候存在很多问题的主要原因之一。
四、如何设计薪酬制度
设计薪酬分配制度主要抓住三个环节:
1、合理界定企业所需岗位及岗位职责。根据行业特点,咨询行业岗位一般可以分为三类:一是管理岗位,主要是董事会和总经理管理班子;二是业务技术部门,包括市场开拓、业务操作、技术审核等环节;三是后勤部门,包括人事、财务、后勤、档案管理等等。根据公司业务需要,对三类岗位及其中相关工种,特别是对于管理层和后勤部门,需要进行严格的职责界定,规定必须承担的工作,有所为,有所不为。
2、根据岗位差别设计管理层和后勤部门的薪酬制度。根据薪酬设计原则,考虑到不同类型岗位的特点,为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式,建立企业的分层分类薪酬体系。主要包括年薪制薪酬体系、绩效薪酬体系、等级薪酬体系等。
设计管理层薪酬制度,一般可采用年薪制薪酬体系。主要从全公司总体效益角度来核定业绩,并参照分管部门的业务收入情况,确定年薪和其他收益。总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润,按照一定的比例确定总的薪酬,再根据贡献大小分配。当然年薪的确定是基于一定任务和工作量为前提的。